超市绩效考核方案1、绩效考核定位模糊所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存下面是小编为大家整理的超市绩效考核方案6篇,供大家参考。
超市绩效考核方案篇1
1、绩效考核定位模糊
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
2、绩效指标缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
3、绩效考核的主观性
健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4、绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
超市绩效考核方案篇2
一、绩效考核概念的定位——总结
通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分"。这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！
于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。
于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是"总结"。这里的总结有以下含义：
1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。
这些问题在绩效考核的`时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。 这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。
对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏"。这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？"
3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈"。直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。
这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。
似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结"。
超市绩效考核方案篇3
案例：绩效考核在档案管理工作的作用
近年来，我国档案事业步入了新的发展时期，各级党政、事业、单位及机关档案管理部门，通过对各类档案、资料收集、整理、鉴定、保管、统计和现代化技术的运用，使档案在处理历史遗留问题、反映历史沿革等方面所起的作用越来越明显，社会各项事业对档案信息资源的需求日益增大，档案工作从传统的档案实体管理方式向全面的档案信息管理和档案信息服务方向转变， 已成为一种必须的趋势。但作为企业，档案管理工作因无法直接给企业带来经济效益，而容易被忽略或不给予足够的重视，往往“直到用时方恨少”，感觉档案管理工作重要的时候才强调一下，领导不重视，部门和个人更不重视，企业档案管理部门处于在夹缝中生存的尴尬状态，不要说档案信息资源的开发利用，就连最基本的收集都成为一个难题，在档案资料的借阅上也经常出现“有借无还”的事情，而档案管理人员却因没有制约权而束手无策。随着档案资料在企业改革发展、经营、管理、安全及地区关系方面的利用效果愈加明显，使档案管理工作得到日益重视。本文试在档案工作实施绩效考核方面结合本单位情况，阐述个人的一些看法。
一、档案工作实施绩效考核的意义
绩效考核是现代企业管理模式的主要方式，是企业根据自身特点采取的与之相适应的激励机制，实行科学的评价体系，对职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而促进改善职工的工作行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到工作目标。
科学规范的管理档案，是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。档案作为历史的真实记录，在企业管理各项活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用。将档案工作纳入绩效考核管理，可加大档案工作的督导落实力度，对提高档案资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要作用。主要体现在五个方面：一管理作用。通过考核办法的制定和落实，可进一步明确档案工作的工作目标和工作标准，在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用。二激励作用。通过绩效考核的奖优罚劣，改善调整档案及相关人员工作行为，促使档案及相关人员更加积极、主动、规范地去完成档案资料的收集整理、归档、借阅及利用工作。三导向作用。以档案工作规范化为绩效考核标准，以考核标准规范工作行为，确立档案工作方向。四监控作用。通过绩效考核，对档案工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定及考评，获得反馈信息，可有效促进调整和改进档案工作。五约束作用。将档案工作纳入绩效考核，与奖罚挂钩，可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用，促使其不得不干。同时，也是对档案工作人员的约束，借阅人员工作的好坏也可以提出，并可进行考核奖罚。
二、建立完善档案管理的责任体系
以绩效考核为平台推进档案工作的责任化管理，目的在于“分解目标、落实责任”。也就是将文件资料的形成、积累、整理、立卷、利用工作，纳入科研、生产、基本建设等单位的工作计划，纳入领导工作议程，纳入有关人员的岗位责任制，将档案工作责任落实到档案室及各相关人员，可有效提高有关领导和人员的档案意识。通过实施目标及过程考核，达到实现档案工作科学化、规范化、制度化管理的目标。
在档案工作责任体系中，将档案工作纳入相关工作流程当中，起到相互监督与联系的作用。例如，在外购设备仪器或引进项目时，机关部门以书面通知档案管理人员参加验收，并由档案管理人员会同专业人员对文件材料进行验收，由设备采购人员负责收集整理，在设备开箱验收起或安装调试一个月内向档案部门归档。文件材料不齐全、验收单上无档案人员签字，财务部门不予办理款项支付手续。通过此种方式，可极力避免原始资料的丢失和遗漏，易于收集第一手资料，亦无形之中对机关管理部门和人员施加必须保证资料齐全和及时上交的压力，对档案管理工作的第一步一收集的完整性奠定了坚实的基础。综上所述，通过档案工作责任体系的建立，降低了档案室工作的被动性，促进达到档案工作各方面规定要求，减少催交档案资料等环节，提高了工作效率。
三、做好档案工作的流动性管理
档案部门的主要任务是档案材料的整理、管理、投放、传递和周转，是一个流动性的管理过程。档案管理的根本目的在于档案利用，工作的最基本要求是保护好档案资料的完整性。要确保参考价值的文件保存完好以备利用，绩效管理就要有的放矢，把握好两个方面重点，一是文件资料归档，二是文件资料借阅，也就是一个“进”和一个“出”两个环节。
对档案资料的流动性管理上，通过绩效考核可切实起到约束和监督、利用和保护的作用，重点突出严格性、规范性、时限性，以及对档案人员和其他人员的双方管理，保障档案工作的顺利开展。例如，归档的文件材料的质量是档案质量的先天因素，如归档的文件材料应为原件、载体和本身应符合耐久性要求等，因此，在文件材料归档前，档案室人员要严格检查归档文件材料是否符合归档要求，对于未按照归档材料规定及未达到规定要求的，每条扣 分（本分值与该单位部门及人员的绩效工资挂钩），并采取适当措施进行改正；对违反借阅制度，不按期归还档案或资料者，档案管理部门将下发档案、资料催还通知单，在规定期限内强行收回，每延误一天扣绩效分，直至归还所借档案。总之，切实抓好档案资料的“进出口”，是保证档案资料的完好再利用的重点。
四、促进档案工作发展
档案工作实施绩效考核，是为了适应企业发展形势需要，对档案工作作出适时和全面的评价，查找工作中的不足，发现与规范要求的差距，以寻求更为有效的服务新途径，提高档案利用的质量和水平，更好地发挥档案的作用，在企业创造效益的同时，促进档案事业的发展。
档案意识是制约档案事业发展得关键性问题。绩效考核工作的开展，可有效促使企业职工转变档案观念，更好地认识档案工作的重要性。在日常工作中，绩效考核作为管理手段，“提醒”资料积累者主动把材料上交档案室。档案室在规章制度的“指引”下，对档案进行科学系统管理，把“死”档案变成“活”档案，单位或人员需要时随时提供，充分发挥档案的使用价值。实践证明，绩效考核贯穿于档案管理工作各个环节，与经济利益挂钩，严格考核，可有效规范档案工作行为，引领单位部门或机关人员强化档案意识，提高档案工作的主动性和档案利用的质量及水平，为档案事业的各项工作发展打下坚实的基础。
以上就是学习啦小编为大家提供的绩效考核目的，希望能对大家有所帮助
超市绩效考核方案篇4
绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。
企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。
超市绩效考核方案篇5
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
超市绩效考核方案篇6
一、绩效考核目的定位偏差的表现
1、以考核作为评薪定级的依据
不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。
绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
2、评价员工工作情况，防止员工“偷懒”
这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。
3、提高管理的约束力，强调威慑与服从
当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。
这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。
二、绩效考核目的定位偏差的影响
1、绩效考核流于形式
正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的。分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩，因此人人关注。有些主管怕伤和气，就采取或默许今年评张三，明年评李四，后年评王五的做法，背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。
2、忽视绩效改进
当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低，主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。
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